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Hintergrund

Management Kommunikation in agilen Projekten

Immer mehr Unternehmen setzen in IT-Projekten auf agile Managementmethoden, um schneller auf neue Anforderungen in einer komplexen Welt reagieren zu können, aber hierdurch entstehen häufig neue Herausforderungen in der Kommunikation mit Managern, Projekt-Sponsoren und Stakeholdern.

Management Kommunikation in agilen Projekten

Dienstag, 20. Juni 2023

Immer mehr Unternehmen setzen in IT-Projekten auf agile Managementmethoden, um schneller auf neue Anforderungen in einer komplexen Welt reagieren zu können, aber hierdurch entstehen häufig neue Herausforderungen in der Kommunikation mit Managern, Projekt-Sponsoren und Stakeholdern. Florian Gloßner, Geschäftsführer & Gründer der Agile Process und Unternehmer von Herzen kennt beide Seiten. Er war mehrere Jahre bei internationalen Unternehmensberatungen im Bereich Management Consulting tätig und ist nun in der Gestaltung von agilen Transformations-Projekten mit dem Team der Agile Process aktiv. Es gibt keinen besseren Gesprächspartner, um einen Einblick in die Denkweise und Perspektiven aus der „Managementsicht“ zu erhalten und wie man eine Brücke zwischen den klassischen Managementfragestellungen und den agilen Methoden bauen kann.

Transkript

Ashley Steel: Herzlich Willkommen zur nächsten Ausgabe der Taktsoft Campus Podcast der Podcast für Software und IT Professionals. Mein Name ist Ashley Steel und heute habe ich Florian Rößner bei. Ja. Hallo, Florian. Wie geht es dir heute? 
Florian Rößner: Hallo, Ashley. Heute geht es mir eigentlich besonders gut, weil ich mich den ganzen Tag schon auf den Podcast mit dir freue. 
Ashley Steel: Ja, das ist toll. Das ist toll. Ja, wir wollen uns heute ein bisschen über das Thema Kommunikation mit Management und wie das dich so in das Agile Umfeld zusammenpasst. Aber bevor wir da einsteigen, könntest du ein bisschen so von deinem Werdegang erzählen. So deine Vergangenheit, was du, ich sag mal so als klassische Management Berater gemacht hast und was du momentan machst erzählen. 
Florian Rößner: Ja, du hast da eigentlich schon einiges vorweggenommen. Ich meine tatsächlich aus der Geschichte. 
Ashley Steel: Ja, ich habe mich darauf vorbereitet, Florian. 
Florian Rößner: Danke. Ich mich auch. Ich komme tatsächlich aus der klassischen Management Beratung und habe bei relativ großen Unternehmensberatungen gearbeitet und habe dann allerdings vor zehn Jahren mich mit der eigenen Beratung selbstständig gemacht. Und wir legen sehr, sehr stark den Fokus auf Veränderungsprozesse, insbesondere agile Transformationen Unternehmen, weil aus der Erfahrung eben gerade aus großen Unternehmensberatungen scheitern doch Projekte immer wieder an denselben Sachen. Und deswegen freue ich mich, dass wir heute insbesondere über das Thema Kommunikation sprechen. 
Ashley Steel: Genau. Ich denke, wir werden da viel Gesprächsstoff da haben. Ja, ich sage mal so Wenn ich zurückblicke in das Thema, ist unseres klassisches Management. Man hört immer wieder Sachen wie Meilensteinen, KPIs. Habe ich ein Gun-Chart, habe ich ein Pflichtenheft. Und das ist das sind alle Wörter, die man in einem agilen Umfeld nicht mehr hört. Da redet man von Velocity, vom Burn down, von Backlog, von Sprints. Von daher sehe ich erstmal, ist aber so zwei verschiedene verschiedene Sprachen, die auf die aufeinander kommen. Ich weiß nicht, ob die treffen oder knallen oder nicht. 
Florian Rößner: Mal so, mal so wie sie ist. 
Ashley Steel: Siehst du das auch so? Und dann natürlich kommt die Frage okay, wenn das so ist, wie baut man dann eine Brücke? War Sicherlich wird es in einem in einem Enterprise Umfeld immer dieser diese klassische Management Fragen geben. Das ist eigentlich das spannendste Thema, was wir heute haben. Wie baut man eine Brücke zwischen dieser, diese zwei Welten oder zwei Perspektiven, die man hat? 
Florian Rößner: Genau das ist eigentlich heute unser Versuch, dass wir zwischen der Sprache des Managements und auch der Denkweise des Managements und ich sage mal der Welt eines Agil ist da eine kleine Brücke oder vielleicht auch nur einen kleinen neuen Kommunikationskanal schaffen wollen. 
Ashley Steel: Genau das ist genau. 
Florian Rößner: Aus meiner Sicht ist es die Haupt Herausforderung, dass nicht nur die Sprache unterschiedlich ist, sondern häufig eben auch die Zielsetzung. Und wenn man sich darauf einlassen kann, dann hat man glaube ich auch eine Möglichkeit, den Schlüssel zu der Kommunikation und auch zu dem gemeinsamen Projekterfolg zu finden. 
Ashley Steel: Erst mal eine Frage Warum ist dann die Zielsetzung anders? War zum Schluss Man will erfolgreich ein Projekt umsetzen, weil man will ein Produkt oder ein Stück Software entwickeln, freigeben, auf den Markt bringen oder oder intern intern benutzen. Warum sagst du dann, dass es zwei verschiedene Zielsetzungen geben kann? Will will das Management anders als die Analysten dann da? 
Florian Rößner: Das Management will nicht grundsätzlich was anderes als die Agil Listen. Ähm. Aber Agilität ist für das Management verständlicherweise häufig nur Mittel zum Zweck. Es ist eine Methodik, die ein Problem lösen kann. Ich kann mit dem Bus in die Stadt fahren, ich kann aber auch laufen. Entscheidend ist, dass ich in der Stadt ankomme. Und wenn ich mir jetzt gerade in großen Unternehmen die Zielsetzung von der Einführung von Agilität oder agile Transformation anschaue, dann sind das häufig ganz konkrete betriebswirtschaftliche Ziele, die dahinter stehen. Ich möchte Kosten sparen. Ich möchte, dass meine Projekte eher in time und in Budget liegen. Und ich sage bewusst der Auch die Agilität löst nicht alle Probleme. Und ich möchte natürlich aber trotzdem meine Steuerungsfähigkeit auch nicht verlieren. Und wenn ich das einfach im Hinterkopf habe, dann sind das vielleicht schon manchmal andere Ziele als jemand, der vielleicht die Unternehmenskultur verändern möchte, der ein anderes Miteinander etablieren möchte oder der vielleicht auch eine große Freude daran hat, neue Organisationsformen in großen Strukturen umzusetzen. Das sind aus Sicht des Managements alles nur Mittel zum Zweck. Und wie weit, wie schnell ich dann zum Beispiel ein agiles Mindset in einer Organisation implementiert habe. Ja, das ist dann keine, um jetzt eine alte Sprache zu verwenden, keine KPI, die irgendwie gemessen werden muss oder wert wäre darüber. Importe zu. 
Ashley Steel: Werden. Ja, okay, dann. Dann. Wie du sagst, es gib's ja. Ich. Ich kann mit dem Bus in die Stadt fahren, oder ich kann zu Fuß gehen, kann zu Fuß hingehen. Ich muss da, muss da ankommen. Aber dann gibt es. Warum gibt es dann überhaupt einen Konflikt, was wir dann vorhin gesagt haben? Wenn ich dann einen Fisch Fisch in verschiedener Art und Weise das doch liefern kann, was Management haben will und ein Budget. Warum sagen wir dann, dass es doch ein Konfliktpotential. Ich sage bewusst Potenzial. Warum gibt es da. 
Florian Rößner: Das klang jetzt tatsächlich vielleicht ein bisschen zu harmlos. Ich glaube, als ersten Punkt muss man glaube ich mal festhalten, dass es ganz, ganz wenig IT Projekte gibt, die egal nach welcher Methodik tatsächlich genau das geliefert haben, was sie versprochen haben in der Zeit und dann auch nur das Geld ausgegeben haben, was man ursprünglich sich mal überlegt hat. Grundsätzlich muss man schon festhalten, dass völlig unterschiedliche Welten und auch Sprachen aufeinander treffen. Wenn wenn ich mir vorstelle, ich erzähle heute Abend meiner Freundin. Ich habe heute ein Podcast mit Ashley. Morgen treffe ich Ashley. Übermorgen mache ich einen Podcast mit ihm und das ganze Wochenende verbringe ich auch mit ihm. Und das mache ich die nächsten drei Wochen auch so dann. Mag es sein, dass sie dich eigentlich ganz nett findet und das nachvollziehen kann. Sie wäre aber. Sie wäre aber gerne gefragt worden und sie wäre gerne in den Prozess mit einbezogen worden. Ungefähr so ähnlich verhält sich das, wenn das wenn, wenn ein ich sage mal ein Scrum Master irgendwo hingeht und sagt Du, pass mal auf, ich habe jetzt deine. Also du bist ja schon mal schwierig, je größer die Organisation ist. Du, pass mal auf, ich habe jetzt deine ganze Organisation umstrukturiert, also deine ganzen Abteilungsleiter, die gibt es jetzt nicht mehr. Das sind jetzt alles Tribes und darunter habe ich noch ein paar Teams. Und ja, was du dir immer so denkst, dann mit deinem Budget Reporting irgendwie auf Monats Ebene. Also das gibt es jetzt nicht mehr. Ich dachte jetzt einfach nur noch die Velocity. Das sind tatsächlich dann Herausforderungen, die dann zu bewältigen sind, weil es zahlt nicht auf die Ziele des Managers ein, der vielleicht einfach nur ein Ziel hat, das Budget zu reduzieren. Umgekehrt ist aber vielleicht der Ansatz des AGIL ist, dass er eine neue Unternehmenskultur etablieren soll. Folglich hat er das Management. Er hätte das Budget vielleicht gar nicht so sehr im Fokus. Und dazwischen muss man eben einen entsprechenden Weg finden. Und aus meiner Sicht liegt der Schlüssel immer darin, sich erst mal in die Lage des anderen hineinzuversetzen und dann auch ganz konkret herauszuarbeiten Was möchtest du eigentlich? Was ist deine Zielsetzung? Geht es dir wirklich ums Budget oder geht es dir eigentlich um was ganz anderes? Weil vielleicht muss die Abteilung in eine entsprechende Richtung entwickelt werden oder es stehen vielleicht auch Umsatzziel dahinter. Oder es geht auch einfach nur darum, vielleicht in andere Richtungen innerhalb des Konzerns eine gute Figur zu machen. Das ist, da gibt es ja durchaus viele, viele Möglichkeiten. Und wenn man das im Hinterkopf hat, dann kann man das auch entsprechend mit agilen Methodiken verbinden. 
Ashley Steel: Und wir hatten da im Vorgespräch uns ein bisschen darüber unterhalten. Und du hast dieses schönes Beispiel. Beispiel hieße Maaßen schieß für wen? Ich glaube eh. Oder man dreht es andersrum. Man muss einfach akzeptieren, dass es dann zwei verschiedene Perspektiven gibt und man kann nicht wie ein Bulle im Porzellanladen reingehen und sagen Ich, ich kämpfe alles um. Entweder von der eine Seite von der Management Seite, noch von der von der agilen Seite um. Und wenn wir dann diese, ich sag mal so diese wir wollen, dass beide beide das gleiche erreichen. Wir haben aber diese zwei verschiedene Perspektiven. Wie schafft man das dann erst mal? Ich, ich, ich sag die Sprachbarriere. Es ist natürlich nicht die Sprache, aber der Inhalt. Wie fängt man dann an? Genau dieser, dieser Barriere? Ob das das richtige Wort ist oder nicht, weiß ich nicht. Aber die diese. Wie fängt man damit an, um auf einer Ebene zu kommen und um doch dann diese, ich sag mal so, dieser Austausch zu ermöglichen, ohne dass der eine oder der andere sich mal komplett verändern muss. 
Florian Rößner: Am in dem beide Seiten einen Schritt entsprechend aufeinander zumachen, wie eigentlich immer. Der Schlüssel ist meistens gegenseitiges Verständnis. Wenn ich verstehe, was du möchtest und ich es auch noch mal versucht habe, in meinen eigenen Worten auszudrücken, weil das kann in deinen Ohren dann wieder ganz anders klingen und wir dann uns beide drauf geeinigt haben, dass wir über dasselbe meinen. Ist im übrigen kein agiles Problem. Ist in vielen Projekten so Jeder, der mal an der Schnittstelle zwischen IT und Fachbereich gearbeitet hat, weiß genau, wovon ich rede, wenn ich das geschafft habe. Sozusagen, dass beide Seiten über dasselbe reden und dann auch noch sich gemeinsam eine Zielsetzung geben, dann ist das die Grundlage für einen entsprechenden Projekterfolg. Allerdings völlig unabhängig davon, dass auch die beste Methodik eben weder entsprechende Arbeit oder eine disziplinierte Umsetzung entsprechend ersetzt. Also der die Vorstellung Ich führe Agilität ein und löse damit alle meine Probleme. Wenn Programmierer früher nicht mit Fachbereichs Kollegen gesprochen haben, tun sie das auch nicht, wenn sie im selben Scrum Team sind. Wenn jemand sich früher nicht dafür interessiert hat, was seine Kollegen tun oder einfach was anderes gemacht hat, dann tut er das morgen eben entsprechend auch. Und wenn jemand gestern ein schlechter Programmierer war, wird er dadurch, dass wir ihn jetzt ins ins extreme Programming stecken, wird er kein guter Programmierer. Und jemand, der einfach ein Projekt nicht planen kann, der kann es auch mit Agilität nicht planen. Das ist. Das sind das sind Dinge, die sehr wichtig sind, dass man sie sich entsprechend eben auch vor Augen hält. Ich greife da immer sehr schön auf eins meiner Lieblingsbeispiel zurück, weil ich im Ergebnis mit Keksen beworfen wurde, in einer Vorstandssitzung, weil es ging um meine große Implementierung und ich habe gefragt Was macht uns eigentlich Glauben, dass das, für das alle andere Leute 3 bis 5 Jahre brauchen, dass wir das in zwei können, weil wir a so viel erfolgreiche Projekte gemacht haben, weil unsere Leute alle so viel besser sind oder weil wir so viel mehr Geld ausgeben wollen. Gut, dann flogen so ein paar Kekse in meine Richtung. Aber ein Kern im Kern ist genau das das Problem. Aus Management Sicht ist es natürlich völlig richtig, dass ich möglichst aggressive Ziele setze. Das hat man in der Historie so gelernt, weil da geht immer noch etwas. Aus der Agilität heraus versuche ich mir eigentlich die maximale Freiheit, die maximalen Freiheitsgrade zu sichern und nur mich in einem groben Rahmen entsprechend zu bewegen, was aber dann natürlich an vielen Stellen einfach an verschiedenste Barrieren stößt. Und das können manchmal Kommunikations Barrieren sein. Das ist ganz häufig auch das Mindset. Also wenn du auf eine Blumenwiese schaust, siehst du die Gänseblümchen und ich habe gelernt, dass es da nur Kornblumen gibt. Also sehe ich die Kornblumen. Wenn du, dann wenn du der Manager bist, der eben davon ausgeht, dass seine Leute alle faul und unfähig sind, wird er ganz viele Anzeichen finden, dass seine Leute faul und unfähig sind. Und wenn du mit dem anderen Mindset dieselben Leute die anschaust, wirst du ganz viele Anzeichen finden, dass die Leute alle unglaublich fleißig und unglaublich talentiert sind. Und genau dazwischen bewegen wir uns halt leider manchmal. 
Ashley Steel: Ja, ich denke dann so auch dieses Thema, die Kommunikation im Projekt, das auch zum Anfang des Projektes, diese Kommunikation zwischen Management und und und agile Leuten zu haben und nicht. Aber so nach zwei drei Monaten, wo vielleicht alles schon festgefahren ist oder oder das, dass genau diese Zielsetzung nicht noch nicht von beide Seiten Verständnis hat, dass das das rechtzeitig zu machen und das wirklich zum so bewusst zu sagen. Wir müssen diese Kommunikationsweg, wir müssen dieses Dialog finden und und das nicht so ein keine Angst zu haben, diese Dialog zu haben und dass das wirklich bewusst zu suchen. 
Florian Rößner: Ich glaube, du, du sagst genau das Richtige. Die Herausforderung ist, dass beide Seiten bereit sind, auch eine Veränderung in Kauf zu nehmen, weil ich kann nicht einfach sagen, jetzt organisieren wir meinetwegen in einer Abteilung nach agilen Prinzipien. Ich bin aber nicht bereit, dass mein Reporting sich in irgendeiner Form anpasst, oder ich möchte nach wie vor dieselben Steuerungsmechanismen und auch Systeme einsetzen dann. Das wird dann eben entsprechend nicht funktionieren. Umgekehrt ist es natürlich auch so, dass man als agil ist, da nicht irgendwo hingehen kann und einfach die Welt komplett neu erfinden. Es gibt ja auch Gründe, warum bestimmte Dinge sich so und so entwickelt haben und nicht alle diese Dinge sind als Beispiel schlecht. Ich möchte mal ein anderes Beispiel herausgreifen. Wir haben auch sehr viel oder wir arbeiten auch sehr viel im Banken Umfeld. Da gibt es einfach bestimmte Dinge, die wären schön zu ändern. Zum Beispiel diese Berge von Papier, die man ausfüllen muss, um ein Konto zu eröffnen. Natürlich könnte man das viel kundenorientiert und viel besser machen. Unglücklicherweise gibt es eine Gesetzeslage, die das eben verhindert. 
Ashley Steel: Das gehört dazu. 
Florian Rößner: An solchen Dingen kommt man auch im Unternehmen nicht vorbei. Und wenn man sich auch darauf einlässt, dass ein gewisses Maß zum Beispiel auch an Finanz Reporting das ist aus meiner Sicht auch ein ganz, ganz wesentlicher Teil, weil viele Unternehmen notgedrungen heute noch sehr stark immer noch über Geld und Budget steuern, dass ein gewisses Maß an Finanz Reporting eben notwendig ist. Schon alleine, weil ich im Zweifel in Richtung meiner Aktionären Quartalsbericht abgeben muss. Dann findet man auch meistens einen Weg, um ich sage mal, wir haben das immer den agilen Virus genannt, um agile Inseln zu schaffen. Eine Organisation mit Verbindungen. 
Ashley Steel: Zu. 
Florian Rößner: Den entsprechenden anderen, vielleicht noch nicht agilen Bereichen oder vielleicht auch niemals agilen Bereichen. Und von da aus kann sich dann auch so ein agiler Virus ausbreiten, weil es in uns auch eigentlich Agilität ist, nur erfolgreich, wenn sie auch wirklich den Unternehmenszielen dient. Und die Unternehmensziele sind eben häufig, dass man wirtschaftlich auch ein Stück weit erfolgreich sein muss. Und wenn das nicht gegeben ist, dann wird sich auch Agilität entsprechend an der Stelle nicht verbreiten. 
Ashley Steel: Genau das wird dann auch nicht helfen. Genau. Und wenn ich sage So, wenn ich. Ich versuche jetzt so den klassischen Bild eines Managers so zu beschreiben und ein klassisches Bild von jemand, der ein pure Agil ist, ist der der Manager. Der will kein Freiraum lassen, der will Reporting haben, der will gegebenenfalls Mikromanagement machen, wo, wo er wirklich sagt Ich will alles so bis auf das Letzte verstehen. Der agile Entwickler Gib mir meinen Freiraum, ich will, dass irgendwas entsteht. Lass mich einfach mal entwickeln. Wir haben einen Sprint Go definiert. Man darf es nicht ändern. Das sind so zwei Extremen, die ich jetzt, die ich jetzt so beschreibe. Aber wenn man in so eine Situation kommt, dass das das wirklich dann die Leute, ich sage mal so, es schwer ist, dass die sich miteinander unterhalten, gibt es dann die Möglichkeiten, ich sage mal so, ein Mediator Rolle dann zu bauen, der wirklich auch, ich sage mal so, wirklich diese Brücke bauen, wenn das Team selbst nicht oder die Teams nicht diese Brücke bauen können, dass man wirklich sagt, okay, ich brauche jemand, die die zwei, zwei verschiedene Perspektiven versteht, die Sprachen von den von den zwei verschiedenen Perspektiven versteht und baut dann wirklich bewusst diese Brücke zwischen den beiden. 
Florian Rößner: Das hast du aus meiner Sicht völlig richtig ausgedrückt. Also wenn ich in den Kindergarten gehe und aus dem HGB zitiere, mir keine Begeisterung entgegenschlagen. Wenn ich aber den Kindern erkläre, dass hier drinsteht, wie man den Kaufmannsladen organisiert und dass ich ihnen das jetzt erkläre, werden sie gleich viel, viel begeisterter sein und vielleicht auch bereit sein, mir zuzuhören. Der Schlüssel ist aus meiner Sicht immer, dass ich die Motivation der Leute verstehen muss und ihnen dann in ihrer Sprache erklären, warum das, was man tut oder das, was geplant ist, zu tun, ihnen hilft. Die wenigsten Manager sind ja intrinsisch motiviert, den letzten. Zu verstehen, der in ihrer Organisation passiert, sondern sie haben einfach gelernt Wenn ich das nicht tue, dann passieren im Zweifel schreckliche Dinge. Ich muss Ihnen also erklären und muss Ihnen beibringen, dass ich über die Agilität, zum Beispiel ein agiles Portfolio Management am viel, viel bessere Steuerungsmöglichkeiten habe als über ein klassisches Portfolio Management. Nicht, dass es das theoretisch nicht könnte, sondern in der Praxis hat sich einfach gezeigt, dass die Verbindung zwischen dem Geld, was ich ausgebe und dem, was ich dafür bekomme, in vielen klassischen Strukturen quasi nicht gegeben ist. Also ist das einzige, über das viele große Organisationen insbesondere in den letzten 20 Jahren gesteuert haben, Geld. Das heißt, wie viel Geld hast du ausgegeben? Und nicht die Frage Wie viel Geld hast du ausgegeben und was habe ich dafür bekommen? Und wenn ich den Managern natürlich jetzt tatsächlich auch zeigen kann, dass ich ihnen tatsächlich sagen kann Zumindest du gibst nicht nur 100 Millionen aus, sondern du bekommst dafür auch noch 30.000 Autos, dann sind sie, dann sind sie richtig begeistert, weil bisher wussten sie nur das Geld ist weg und ich habe eine vage Hoffnung auf eine unbestimmte Anzahl an Autos. Und das ist, das ist tatsächlich auch das, wie man die Leute dann entsprechend motivieren kann, dass man ihnen andere Möglichkeiten gibt, auch ihr Business zu steuern und auch mit ihren Leuten zu interagieren. Und es gar nicht zwingend notwendig ist, dass ich zum Beispiel seien wir ehrlich, als ob es einen einen Vorstand in einem Automobilkonzern interessieren würde, welche Farbe die Radkappe hat. Natürlich interessiert es ihn überhaupt nicht, aber er hat halt gelernt, dass wenn er sich nicht darum kümmert oder nicht irgendeinen seiner, seiner, seiner rechten Hände da hinschickt, um sich drum zu kümmern, dass es dann im Zweifel nicht funktioniert. Wenn ich ihm aber zeigen kann Schau her, hier auf diesem Dashboard siehst du, dass du bereits 25.000 Autos bekommen hast. Welche Farbe die haben, ist dir ja völlig wurscht. Dann hat man auch sehr schnell die Aufmerksamkeit und sehr schnell die Begeisterung für die Einführung solcher entsprechenden Methoden. 
Ashley Steel: Und ich denke auch so zum Anfang, wo ich gesagt habe, diese verschiedene Sprache mit dem Thema Pflichtenheft, leichten Lastenheft, Meilensteinen, dann auf der anderen Seite Backlog und Sprints und natürlich mit dem agilen Paradigma hat man genau diese, diese Möglichkeit zu sagen, okay, in diesem Sprint haben wir dies vorgenommen, wir machen nachher zum Ende des Sprints, dann zeigen wir wirklich okay, dass das Ergebnis des Sprints, dass man wirklich auch kontinuierlich zeigen kann, was du, lieber Manager, für dein Geld bekommen hast. Man sieht das aus den Ergebnissen und auch aus dem Backlog sieht man okay, was habe ich dann auch geplant? Das heißt, diese ganze, ich sage mal so, Pflichtenheft Beschreibung ist überhaupt nicht verloren. Es ist nur in einer andere Art und Weise vorhanden. In einem Projekt? 
Florian Rößner: Genau. Also all die Dinge, ob ich das ganze Fach Konzept nenne, oder ob ich das ganze Backlog nenne. Am Ende ist das die Beschreibung dessen, was eigentlich erstellt, gebaut, produziert werden soll. Und die große, den großen Vorteil, den eigentlich agile Methoden bieten, ist, dass man einen viel, viel besseren Überblick über das hat, was eigentlich passiert ist und was vielleicht auch noch zukünftig passieren soll. Und wenn man das tatsächlich herausstellt und sich gleichzeitig eben auch darauf einlässt, dass man das vielleicht auch ab und zu mal in eine andere Sprache übersetzen muss, dann hat man eigentlich tatsächlich aus meiner Erfahrung sehr, sehr gute Chancen. Weil gerade wenn wir über größere Unternehmen sprechen, ist der der Mangel an Steuerungsfähigkeit gerade in großen IT Projekten. Also was bekomme ich eigentlich für diese Unsummen an Geld, die ich da investiere? Das ist natürlich 111 Problem, was das Management seit Jahrzehnten hat und mit dem es auch berechtigterweise ziemlich unglücklich ist. Umgekehrter Weise muss natürlich auch die Agilität sich ein Stück weit darauf einlassen, dass es nun mal auch in so einem Kontext fixe Rahmenbedingungen gibt. Also wenn ich zum Beispiel an SAP rum schraube, gibt es da nun mal Release Zyklen. Die kann ich auch nicht aktualisieren und in den kurzen Sprint von zwei Wochen packen. Das funktioniert halt nicht und ich kann auch bestimmte Freiheitsgrade mir nur begrenzt rausnehmen, wenn ich bei einem Automobilkonzern arbeite und die bauen nun mal ein neues Auto oder einen neuen PKW, dann muss ich paar. Ein paar Grundlagen muss ich dann schon erfüllen. Dann muss ich mich drauf einlassen, dass wir sagen okay, es ist ein PKW, der soll vier Reifen haben. Über die Antriebsart komm, streiten wir uns nicht. Wir sagen direkt, das ist ein Elektroauto. Und im Übrigen sollte, sollte er vielleicht auch noch irgendwie eine entsprechend großen Kofferraum haben. Uns fehlt was für Familien. Und auf der Basis kann ich dann mal loslegen, wenn ich sage Schauen wir mal, was für eine Form von Fortbewegungsmittel ich baue, dann ist es kein Projekt, sondern dann ist es tatsächlich ein reines Innovations Thema was man machen kann, aber was mit den meisten Umsetzungen Projekten eben nicht sehr viel zu tun hat. Und dann gibt es natürlich auch eine entsprechend andere Erwartungshaltung. Wenn ich dir ein Auto verspreche, muss ich dir auch ein Auto liefern. 
Ashley Steel: Und das gilt. Das gilt genauso für ein Software Projekt oder einen Bau eines Autos oder so was. Physikalisch ist ja von Form, von Konzept Konzept. Genau. Genau. Ich denke, was ich dann ist, umso was ich wirklich rausgehört habe von dem aus dem Gespräch ist genau dieses Thema. Die zwei Perspektiven, gemeinsame Zielsetzung und verstehen, welche Ziele erreicht werden müssen. Und einfach dann dieses Offenheit, in einen Dialog, in eine Kommunikationsform einzusteigen. Rechtzeitig einzusteigen, sodass wirklich beide Seite versteht, was der andere, andere meint. Das ist ein bisschen so, wie wenn du mit einer Frau und hast oder im Kindergarten das wir wollen das nicht nicht nicht irgendwie runterspielen. Aber es hat wirklich was mit Kommunikation zu tun und zu verstehen, warum in einer bestimmten Art und Weise etwas gemacht werden muss oder wie es wie es gemacht, wie es gemacht wird. Und so ist zum Schluss dann eine Frage an dich so ein Tipp für jemand, der in dieser agilen Umfeld unterwegs ist, der vielleicht ein bisschen Angst, sag ich mal so von dem Manager hat. Ein Tipp Wo, wo soll er denn damit anfangen? Wie? Wie kann er seinen Kopf ein bisschen befreien, um zu verstehen okay, es ist nicht der böse Manager, der auf der andere Seite steht, sondern nur ein normaler Mensch. Der macht seinen Job und der will nur, dass insgesamt alle Leute erfolgreich sind. Ein paar paar Tipps zum zum Einsteigen oder wieso gibt es gibt es eine Antwort darauf oder oder nicht? 
Florian Rößner: Sie geben auf alle. 
Ashley Steel: Es gibt. Es gibt. 
Florian Rößner: Natürlich. Natürlich gibt es darauf eine Antwort. Ich glaube, was man sich immer bewusst machen muss. Der Manager hat im Zweifel viel, viel mehr Angst vor dem Agilen als umgekehrt, weil viele Prinzipien der Agilität stellen ganz, ganz viel über Jahrzehnte gelernte Organisations und Management Grundsätze in Frage. Das heißt, die Bedrohung für ihn ist viel, viel größer. Da kommt einer und sagt mir Nee, wir schaffen jetzt die zweite Führungsebene ab, aber wie soll ich denn dann die 1000 Leute managen? Da kommt einer und sagt mir Nee, ich sag dir ungefähr, was das kostet, ungefähr, was du bekommst. Aber du hast eigentlich gar kaum. Du hast diese klassischen Steuerungsmöglichkeiten gar nicht mehr und da gar nicht mehr die klassischen Reports. Da kommt jemand und verändert auch Hierarchien innerhalb eines Unternehmens ganz massiv. Das ist für jemanden im Management ja erst mal im Grundsatz, insbesondere im mittleren Management, sogar existenzbedrohend. Von daher glaube ich die Angst dann mindestens mal beidseitig. Und wenn man sie sich wirklich nehmen möchte, dann muss man sich ja einfach nur mal fragen Was ist denn die Zielsetzung dieses Menschen eigentlich? Und das ist vielleicht auch nochmal zum Abschluss ein ganz wichtiger Teil. Wir haben gerade sehr, sehr viel immer über Unternehmensziele gesprochen. Und ist etwas, funktioniert etwas gut oder wir? Sind wir? Reißen wir das Budget oder liefern wir das, was ursprünglich mal versprochen war? Was man sich in großen Unternehmen immer vor Augen halten muss, dass auch jeder einzelne Mensch individuelle Ziele hat. Der hat auch Ziele in dieser Organisation. Und wenn du seit 20 Jahren darauf hingearbeitet hast, Abteilungsleiter zu werden und ich bin derjenige, der die Ebene der Abteilungsleiter abschafft, hast du erst mal, wie soll ich sagen, nicht den. Haben wir nicht den besten Start, dann ist die Kommunikation erst mal zweitrangig. Und wenn ich solche Dinge im Hinterkopf habe, dann ist es tatsächlich manchmal gar nicht so schwierig, den anderen zu verstehen. Und wenn ich dann versuche, ihn ein Stück weit abzuholen und zu sagen Was du, ich. Ich verstehe, dass das für dich wahrscheinlich nicht das ist, was du seit 20 Jahren hin arbeitest. Aber seien wir auch ehrlich, ich bin hier, du bist hier. Und machen wir einfach mal das Beste draus. Was ist denn für dich eine Alternative? Oder wie könnte denn für dich eine Rolle aussehen, dass du in diese Welt reinpasst? Und wenn dann gar nichts mehr hilft, dann muss man sich halt tatsächlich an das erinnern, was du gesagt hast. Manche Dinge muss man nicht verstehen. Und das einzige, was man dann eben noch entsprechend tun kann, ist, sich zusammenzusetzen und zu sagen Hey, ich versteh dich nicht, erklär es mir einfach. Und das ist manchmal. 
Ashley Steel: Mut zu haben. Genauso da ist, um so eine einfache Frage zu stellen, war das das? Ja, das das, das hoffentlich. Hinterher gibt es dann viele Erklärungen und dass man das genau genau verstehen kann. 
Florian Rößner: Und meine Erfahrung zeigt, dass gerade wenn man diesen Mut hat, die Leute auch zum häufig sehr, sehr dankbar sind. Endlich fragt mich mal einer, wie ich das finde. Endlich fragt mich mal einer, ob ich das eigentlich finde, dass das die richtige Richtung ist oder welchen Job ich eigentlich machen möchte. Und auf der Ebene kann man schon häufig ganz, ganz viel lösen. Das gilt sowohl für das Management als auch eben für sämtliche agilen Kollegen. Am Ende sind es alles Menschen und die müssen halt auch entsprechend gewürdigt und abgeholt werden. 
Ashley Steel: Genau. Und ich glaube, das war ein sehr, sehr starke Message zum zum Schloss fahren. Ja, ich bedanke mich recht herzlich für deine Zeit. Das war eine sehr spannende, nette Unterhaltung und ich denke, dass viele Punkte sind da angesprochen und hoffentlich für die Leute, die die, die zuhören, so viele Anstöße, Anregung, die wir dir geben können. Vielen, vielen herzlichen Dank, Florian. Genieß der Rest des Abends und ich sage Bis bald mal wieder vielen Dank. 
Florian Rößner: Ashley hat sehr viel Spaß gemacht. Danke. 
Ashley Steel: Talkshow Campus Podcast Der Podcast für Software IT Professionals Im Tax of Campus Podcast beschäftigen wir uns mit einem breiten Themenspektrum, um euch zu helfen. Praxis Fragen zu Technologie, aber genauso Fragen zur Umsetzung, Prozessen oder Projektorganisation. Danke, dass ihr dabei wart. Euer Talkshow Campus Podcast Team.
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